La ricerca «Next-gen Wealth» del PoliMi ha rilevato che il 72% dei Millennial è già attivo nell’impresa di famiglia, ma spesso con ruoli marginali. Cosa blocca, concretamente, il trasferimento reale delle responsabilità dalla generazione senior a quella junior?
Il limite più comune che osserviamo nelle imprese familiari è confondere la presenza con la responsabilità. I giovani ci sono, partecipano alle riunioni, conoscono l’azienda, ma le decisioni rimangono nelle mani dei senior. La nostra ricerca lo conferma: solo il 15% delle famiglie gestisce impresa e patrimonio in modo effettivamente condiviso tra generazioni.Il 47% dei Millennial partecipa ad alcune decisioni strategiche, ma la maggior parte non davvero coinvolto nelle scelte importanti.Il blocco principale è psicologico.
Coloro che hanno costruito un’impresa con anni di lavoro faticano a immaginare che quella stessa impresa possa essere guidata in modo diverso da come l’hanno guidata loro. Si cercano eredi che pensino e decidano come i fondatori, ignorando che il mercato è cambiato e che le qualità che hanno funzionato ieri non sono necessariamente quelle che serviranno domani. A questo si aggiunge la difficoltà di lasciare un ruolo che per molti imprenditori coincide con la propria identità.
I giovani hanno bisogno di sviluppare competenze e fiducia dei collaboratori in modo graduale, ma l’organizzazione si aspetta da loro un’autorevolezza data dall’appartenenza alla famiglia proprietaria. È un equilibrio difficile, che si costruisce solo con percorsi strutturati di responsabilità crescente.
Dalle sue ricerche emerge che le nuove generazioni considerano il patrimonio aziendale non solo come leva economica, ma come estensione della propria identità. Quanto questo cambiamento di mentalità impatta sulla governance delle imprese familiari del settore agroalimentare, dove i valori di filiera e territorialità sono parte integrante del brand?
Nelle imprese agroalimentari familiari il prodotto è raramente solo un prodotto. È una storia, un territorio, un modo di lavorare tramandato nel tempo. Questo legame è un asset competitivo straordinario, ma nasconde una trappola: se l’identità familiare si ancora eccessivamente alla tradizione, metterla in discussione può essere percepito come un tradimento.
Le nuove generazioni non portano solo energie fresche, ma anche letture nuove del mercato che i senior spesso non hanno, perché non frequentano gli stessi canali, non vivono gli stessi contesti di consumo, non sentono le stesse conversazioni. Costruire spazi di confronto collaborando sulle decisioni strategiche è oggi una delle scelte più importanti che un’impresa agroalimentare familiare possa fare. Chi riesce a trasformare i valori che già pratica in narrazione condivisa con le nuove generazioni trova in loro i custodi più credibili e i promotori più efficaci di quell’identità.
